지난 2015년 유진에버를 통해서 총 12편의 유진무한 행동문화를 살펴봤습니다.

유진에버에서는 다가오는 2017년을 맞이해 새롭고 다양한 사례와 함께 '다시보는 유진무한 행동문화'를 연재하고자 합니다.

#1. 우리는 변화를 기회로 인식하고 적극적인 도전으로 최고의 성과를 추진한다.
“기업이 혁신을 추진하는 데는 두 가지 방법이 있다. ‘인사이드-아웃’과 ‘아웃사드-인’이다. 제빵사가 빵을 만들어 소비자가 사기를 바라는 것이 인사이드-아웃이다. 반대로 아웃사이드-인은 소비자가 원하는 빵을 만들어 매출을 올리는 것이다.”

기업문화 전문가인 돈 스트릭랜드(Don Strickland) 스트릭랜드 앤 어쏘시에이츠(Strickland＆Associates) 대표가 최근 방한해 한 말이다. 그는 과거 코닥과 애플의 부사장을 지냈다. 때문에 코닥과 애플의 흥망성쇠를 비교하며 두 방법의 차이를 설명했다.

코닥은 필름 카메라와 인화지 등의 사업으로 지난 100년여 간 번영을 누렸다. 하지만 영원한 1등은 없는 법이다. 1980년대 들어 코닥은 위기의식을 느꼈다. 유명 컨설팅 그룹에 의뢰해 마련한 전략이 사업 다각화였다. 30여 년간 수십만 달러를 쏟아 부어 CD와 복사기, 제약 등으로 사업을 확장했다. 그럼에도 단 하나의 히트 상품도 탄생시키지 못했다. 결국 코닥은 2010년 파산해 130년 역사에 종지부를 찍었다.

<>파산 위기 몰렸던 애플과 코닥의 차이는 ‘혁신’

애플도 한때 위기를 겪었다. 애플은 1980년 개인용 PC를 개발해 말 그대로 대박을 터트렸다. 당시까지만 해도 컴퓨터를 켜면 까만 화면에 초록색 커서가 보였다. 애플의 매킨토시 컴퓨터는 달랐다. 마우스로 컴퓨터를 조작하고, 프린터로 서류를 인쇄하는 기능을 선보였다.

그런 애플도 1996년 파산 위기에 몰릴 때가 있었다. 창업자 스티브 잡스가 복귀했고, 맥북과 아이팟, 아이폰, 아이패드 등 내놓는 제품마다 히트를 치면서 위기를 넘길 수 있었다.

두 회사의 차이점은 무엇일까. 스트릭랜드 대표는 “두 기업 모두 혁신을 단행했지만 상반된 결과가 나왔다”며 “코닥은 남들이 다 하는 혁신을 했고, 애플은 힘들지만 남과 다른 전략을 선택했다”고 말했다. 코닥은 혁신 전략을 만들어 세상에서 먹히기를 바랬다. ‘인사이드-아웃’이었다. 반대로 애플은 ‘아웃사이드-인’이었다. 변화하는 세상에 발맞춰 혁신 전략을 다시 짰다. 이 미세한 차이가 잘나갔던 두 기업의 운명을 바꿔놓은 것이다.

요즘은 흔하게 볼 수 있는 게 디지털 카메라다. 스트릭랜드 대표는 과거 코닥 부사장 시절 디지털 카메라를 세계 최초로 개발했다. 하지만 코닥 이사회는 출시를 반대했다. 얼마나 팔릴지 모르는 제품에 돈을 투자할 수 없다는 것이었다. 그는 애플로 옮겨 디지털 카메라 출시를 제안했다. 세계 최초의 디지털 카메라에 애플 로고가 박힌 것도 이 때문이다.

최근 국내 기업들도 어려움을 겪고 있다. 끝이 보이지 않는 불황과 중국 등의 추격으로 허리띠를 졸라매고 있다. 잠시만 한눈을 팔았다가는 끝이 보이지 않는 나락으로 빠질 수 있다는 게 재계의 공통된 우려다. 한 기업의 전문경영인은 “지금 잘나간다고 해서 안심할 수 없는 게 현실”이라며 “언제, 어떻게 시장 환경이 변할지 몰라 늘 긴장하고 있다”고 토로했다. 코닥과 애플의 위기 극복 사례를 국내 기업이 곱씹어볼 필요가 있다고 전문가들은 입을 모으고 있다.

일례로 삼성전자와 LG전자는 한때 전 세계 피처폰 시장을 양분했다. 하지만 2000년대 중반 스마트폰 시대에 접어들면서 운명이 바뀌었다. 삼성은 ‘옴니아’ 시리즈를 내놓으며 발 빠르게 대응했다. 한때 ‘옴레기(옴니아+쓰레기)’라고 불리며 소비자들의 비아냥거림을 받았던 제품이었다. 하지만 삼성은 포기하지 않았다. 손가락질을 받던 옴니아를 통해 노하우를 축적했다. 현재는 애플과 함께 전 세계 스마트폰 시장을 양분하고 있다. 최근 갤럭시노트7 리콜 사태가 터지기 전까지 삼성전자의 분기 영업이익은 8조원대에 이르렀다. 이중 절반 이상이 휴대폰 사업을 하는 IM부문에서 나왔을 정도로 스마트폰은 효자 산업이 됐다.

LG는 피처폰 시장에 안주하며 스마트폰의 등장에 제대 대응하지 못했다. 시장 변화를 제대로 읽지 못했기 때문에 첫 제품도 늦게 내놨다. 여파는 컸다. 한때 3조원에 이르던 LG전자의 영업이익은 10분의 1토막이 났다. 휴대폰 부문인 MC사업본부는 2010년 1분기부터 7분기 연속 적자를 기록하기도 했다. 오너 일가인 구본준 부회장이 뒤늦게 소방수로 투입됐지만 역부족이었다. 시장 선점에 실패하면서 LG전자는 ‘그렇고 그런’ 휴대폰 회사로 전락했다. 최근에는 스마트폰 사업의 매각설까지 증권가에서 나오고 있다.

그렇다면 기업들은 어떻게 변화해야 하는 것일까. 김종년 삼성경제연구소 연구원은 최근 출간한 저서 《변신력, 살아남을 기업들의 비밀》을 통해 4가지 유형을 소개했다. 그는 “장수기업일수록 고유의 핵심가치를 계승하면서도 환경 변화에 끊임없이 적응해야 한다”며 “혁신 과정에서 내부 역량의 수준과 외부 충격의 강도 등을 반영하는 것이 핵심”이라고 조언했다.

첫 번째가 ‘유수불부(流水不腐·흐르는 물은 썩지 않는다)’형이다. GE나 IBM, 듀폰 등이 이 유형에 속한다. GE는 최근 ‘캐시카우’ 역할을 하던 금융사업을 과감히 축소하고 인프라 기업으로 변신했다. IBM 역시 제조업체에서 서비스 기업으로 변신했고, 듀폰은 화학업체에서 농생명 전문 기업으로 진화했다. 이들 기업의 경우 상시적으로 변신을 추진하는 시스템을 갖추고 있어 외부 충격도 거의 받지 않는다. 한마디로 변신에 모범 기업이라 할 수 있는 것이다.

두 번째는 ‘명불허전(名不虛傳·명성대로 위기를 극복하다)’형이다. 강력한 경쟁자 덕분에 한때 경쟁에 뒤쳐졌다가 승부처를 옮겨 재도약에 성공한 케이스다. 필립스와 웨스파머스, 소프트뱅크 등이 이 그룹에 속한다. 카세트테이프와 CD 등으로 한 시대를 풍미했던 필립스는 1990년대 파산 위기에 빠진다. 필립스는 전통적 사업을 모두 내려놓고 조명과 헬스케어, 소형 생활가전에 집중하면서 과거 전성기를 회복하고 있다. 웨스파머스와 소프트뱅크는 M&A(인수·합병)를 통해 각각 유통과 금융 기업으로 변신하는데 성공했다.

<> 4가지 유형으로 기업 변신 가능

세 번째는 ‘화이부동(和而不同·같은 듯 다른 기업으로 변모하다)’형이다. 기업 생태계 변화에 둔감했던 기업들로, 지멘스와 파나소닉, 히타치 등이 여기에 속한다. 이들 기업은 한때 변화에 선제적으로 대응하지 못하면서 적지 않은 충격을 받았다. 김 연구원은 “이들 기업은 대대적인 구조조정과 함께 고부가가치 사업에 집중해야만 체질을 개선할 수 있다”고 지적했다.

마지막은 ‘수구초심(首丘初心·초심으로 돌아가 재기를 모색하다)’형이다. 여기에 속한 기업들은 변신의 실패 사례에 가깝다. 과거의 영광에 도취돼 경쟁력이 현저히 약화된 상태로, 이스트먼코닥과 코니카미놀타 등이다. 이들의 기업의 변신 전략은 한마디로 환골탈퇴밖에 없다. 현금화할 수 있는 것은 모두 내놓고 과거 유산을 활용해 새로운 시업 영역을 개척해야 한다고 김 연구원은 지적하고 있다.