해마다 그럭저럭 성과를 내 왔다. 경영전략을 수립하고 부서별 목표를 설정하고 개인별 KPI를 달성할 수 있도록 분위기를 조성하면 가능했다. 시장 상황에 따라 업황(業況)이 호조일 때는 ‘물들어올 때 노 젖는’ 식으로 순풍에 돛 단 듯, 업황이 불황일 때는 납작 엎드려 내부를 다지며, 그렇게 왔다. 우리는 이제 이 성과가 내부역량으로 달성한 것인지 자문해야 한다. 4차 산업혁명이라는 전혀 새로운 환경에서 과연 우리는 어떤 내부역량으로 헤쳐나갈 것인가?

▶ 4차 산업혁명은 무엇을 필요로 하는가?

IT 및 네트워킹 글로벌 기업 시스코 Cisco의 CEO 척 로빈스 Chuck Robbins는 4차 산업혁명에 대하여, 기계가 스스로 학습을 하고, 인간을 따라 할 수 있는 디지털 세상도 결국은 사람을 중심으로 돌아가야 한다고 하였다. 사람을 고려하지 않은 산업혁명은 인류가 겪는 문제들을 해결하지 못하며, 오히려 새로운 문제들을 불러일으키기 때문이라는 것.

또한, 데이터를 수집·관리·처리하는 근본적인 기술과 프로세스, 그리고 시스템에 대한 신뢰, 데이터에 접근하는 사람들과 파트너에 대한 신뢰 등 “모든 시스템과 사물이 복잡하게 상호 연결되는 세상에서는 그동안 우리가 겪어왔던 것과는 다른 전혀 새로운 수준의 신뢰가 요구”된다는 것이다.

더불어 "우리는 이런 변화를 더욱 앞당기고, 눈앞의 기회를 잘 활용하기 위해서 기술에 더해 '사람 people', '관계 relationships', '신뢰 trust'가 반드시 동반되어야 한다”고 하였는데, 그의 말이 단순히 기술결정론 technological determinism이나 기술관료제 technocracy를 경계하는 수준의 말로 들리지 않는 것은, 이미 우리 사회가 신뢰를 기반으로 변화하고 있기 때문이다.

오늘날의 세상은 다양한 데이터와 그에 대한 사람들의 신뢰를 기반으로 비즈니스가 움직이고 있다. 드루킹과 같은 일들이 벌어지는 이유, 그리고 그 파급력을 생각해 보라. 플랫폼 비즈니스나 공유경제와 같이 일면식(一面識)도 없는 사람끼리 거래가 이루어지는 것도 마찬가지다. 예컨대, 우리가 에어비앤비 AirBnB나 우버 UBER를 이용할 수 있는 것은, 경제적 유인을 넘어, 공유경제라는 명분을 넘어, 결국 ‘신뢰’라는 것이 마음속에 있기 때문이다. 그리고 이것은 비즈니스적 관점뿐만 아니라 조직 관점에서도 마찬가지다.

▶ 우리는 어떤 혁신을 하고 있는가?

지금 우리는 어떤 관점으로 4차 산업혁명을 바라보고 있는가? 그동안 그래왔던 것처럼, first mover가 아니라 fast follower 전략을 생각하고 있는 것은 아닌가? 그런데 아쉽게도 선도자를 따라 더 열심히 일해서 크기를 키우는 것은 이제 통하지 않는다. 지금은 빠른 물고기가 느린 물고기를 잡아먹는 속도의 시대다. 힐튼 Hilton이나 메리어트 Marriott 호텔 체인의 가장 큰 경쟁상대가 에어비앤비 AirBnB가 된 것을 보라.

우리의 대기업은 새로운 먹거리를 찾는다며 막강한 자본력과 시장지배력으로 인수합병 M&A 혹은 중소기업 시장 진출을 하고 있지만, 패러다임을 바꿀만한 혁신을 하지 못하고 있고, 직접적인 내부 혁신보다는 지배구조 개선과 자금 마련을 위한 계열사 정비 정도의 수준에 머물고 있는 것이 사실이다. 중소 제조업의 경우, 디지털 트랜스포메이션 digital transformation은 꿈도 못 꾸고 있다. 이렇게 우물쭈물 갈팡질팡하는 사이, 다른 나라들은 이미 앞서나가고 있다.

‘실패도 경험이다’라는 도전적 시행착오로 플랫폼을 구축하고 디지털 전환을 해야 할 시점임에도, 새로운 시스템과 기술, 혹은 방식을 도입하는 것을 혁신이라고 착각하고 있는 것은 아닌가? 여전히 5-Forces Framework, Value Chain, SWOT 분석, BCG 매트릭스, STP, 4Ps MIx, BSC(Balanced Score Card), 6 sigma 등 고전적인 기법을 기반으로, 승진과 성과급이라는 ‘당근’과 다양한 관리기법을 통한 ‘채찍’을 통해 효율성을 높일 수 있다고 생각하고 있지는 않는가?

19세기 산업혁명 시기에 기계가 인간의 일자리를 뺏을까 기계를 때려 부수던 러다이트 운동 Luddite Movement처럼, 로봇과 인간의 일자리 전쟁, 인간끼리의 일자리 전쟁이 예상되는 4차 산업혁명 앞에 두려움으로 기계를 부수는 대신, 효율을 담보해 주었던 과거의 방정식을 회상하고 있다면, 그것은 분명 ‘효율을 가장한 비효율’의 덫에 빠진 것이다.

우리의 목표는 빅데이터와 AI를 도입하여 플랫폼을 구축하는 것이 아니다. 플랫폼은 네트워크의 가치가 이용자 수의 제곱에 비례한다는 멧칼프의 법칙 Metcalf's Law이 적용되어 순식간에 커질 수 있지만, 긍정적 확산이 아닌 부정적 확산이 발생할 경우 네트워크의 가치가 100에서 0으로 될 수도 있다. 국내 유수의 플랫폼 비즈니스도 서비스 제공자와 사용자의 신뢰가 무너지면 한순간에 끝장날 수 있는 구조임을 잊지 말아야 한다.

▶ 혁신은 ‘효율적’보다 ‘관계적’으로 해야 한다.

현재의 비즈니스는 내수와 수출이라는 국가의 경계, 첨단과 굴뚝이라는 기술의 경계, 제조와 금융과 유통, 그리고 서비스라는 산업의 경계가 무너졌다. 그러므로 스스로 경계를 무너트리고 다시 그것들을 융합하여 시너지를 일으킬 수 있는 혁신이 필요하다. 그러면 우리는 어떤 혁신을 하여야 하는가?

일반적으로 생각하듯이, 경영시스템의 재구축, 합리적 의사결정과 자원 배분, 온정주의와 관료주의를 넘은 공정한 보상이 출발점이 되어야 하겠다. 그러나, 결국 이것은 신뢰를 기반으로 기업의 DNA를 바꾸는 것에서부터 시작해야 한다. 그리고 이것이 가능하게 하려면 기존과는 다른 사고체계가 필요하다.

이를 위해 경영의 구루 guru 짐 콜린스 Jim Collins가 그의 저서 《Good to Great》에서 말한 (요즘 말로) “사람이 먼저다(First Who, Then What)”를 곱씹어 볼 필요가 있다. 이는 효율적 사고 efficiency thinking와 관계적 사고 relational thinking를 압축적으로 표현한 것인데, 효율적 사고는 한마디로 “내 비전과 목표는 무엇이며, 성공할 확률이 가장 높은 목표를 어떻게 가장 빨리 달성할 수 있을까”에 대한 사고다. 관계적 사고와의 핵심 차이점은 사람을 ‘목적을 위한 수단’으로 생각한다는 것이다.

짐 콜린스는 1970년대 후반, 웰스 파고 Wells Fargo의 CEO가 된 딕 쿨리 Dick Cooley의 이야기를 빌어 관계적 사고에 대하여 설명했다. 당시 규제 완화로 인한 은행 산업의 변화에 대하여 어떻게 대응할 것이냐는 질문에 쿨리는 “나는 이 버스를 어디로 몰지 먼저 파악한 다음 사람들을 태우지 않을 것이다. 그 반대로 버스에 제대로 된 사람들이 탈 때까지 버스를 어디로 몰지 고민하지 않을 것이다”라고 하였다.

이처럼 관계적 사고는 사람에 대한 관점이 효율적 사고와 다르다. 관계적 사고는 조직의 경계를 초월하고 행동을 바꾸고 행복에도 영향을 미치며, 특히 조직에서의 관계적 사고는 사람들이 성장함에 따라 지속적이고 독립적으로 진화할 수 있도록 해준다고 한다. 우리는 이러한 사례를 가까운 일본에서 찾을 수 있다.

▶ 아메바처럼, 그러나 인간적으로.

일본에는 ‘3대 경영의 신(神)’이라 불리는 이들이 있다. 파나소닉 Panasonic의 마쓰시타 고노스케 松下幸之助, 혼다 Honda의 혼다 소이치로 本田宗一郎, 그리고 교세라 Kyocera의 이나모리 가즈오 稲盛和夫. 모두 글로벌 기업을 일궈낸 창업주들이라는 공통점 외에 ‘종신고용’, ’책임경영’과 같은 ‘일본식 경영’을 창시(마쓰시타)하고, 직원을 거대 시스템의 부품으로 다루던 포드 Ford와 달리 직원의 능력과 개성을 강조한 ‘카이젠 KAIZEN’의 창시(혼다)하는 등 한마디로 설명할 수 없는 리더십을 발휘한 사람들이다.

물론 리더십과 성과만으로 ‘신’이 되진 않았을 것이다. "인간에게 중요한 것 다른 사람에게 사랑받고 도움받을 수 있는 덕을 쌓는 것"(혼다), "물건을 만들기 전에 사람을 만든다"(고노스케)와 같이 사람에 대한 철학이 경영에 담겼기 때문에 신이 될 수 있었다. “이익보다 더 소중한 것은 직원의 행복”이며, “리더가 되기 전에 먼저 인간이 돼라”는 이나모리의 ‘도덕과 책임’ 경영관도 고노스케나 혼다의 철학과 결을 같이 하지만, 4차 산업혁명의 시대를 맞아 이나모리의 경영론이 자주 언급되는 것은 그가 창시한 ‘아메바 경영 amoeba management’ 때문이다.

이나모리는 회사의 성장에 따른 안정적 경영을 고민하며, 규모가 커지면 리더 한 사람의 역량으로 관리와 성장에 한계가 있다는 것, 상명하복의 경직된 회사는 성장할 수 없다는 것, 그리고 명확한 공유가치 없이 리더십 발휘가 안 된다는 판단을 하게 된다. 하여 환경에 대응해 증식하고 모양을 변화시키는 능력을 가지고 있으며, 기본적인 차원의 독립체(단세포동물)인 ‘아메바’라는 용어를 사용하게 된다.

그리고 아메바처럼 조직을 소집단으로 나누고 소집단의 리더를 중심으로 독립채산제 소사장제 운영으로 책임과 보상을 명확히 하였다. 말뿐인 ‘주인의식’이 아니라, 직원이 주인이 되는 ‘직원참여’ 경영을 실천한 것이다. 그리고 성장한 소집단은 다시 분화를 거듭하며 교세라를 성장시켰다. 이 단순한 원리가 직원들의 자발적 참여와 동기부여를 가져오고 결국 효율성을 극대화해주었다.

이렇게 조직원 모두가 공감하는 인간중심의 철학과 가치는 강한 신뢰를 만들어 놀라운 결과를 만들어 낸다. 하나의 아메바가 단지 하나의 노드 nod가 아니라 자가 발전하며 허브 hub와 네트워크 network로 성장하는 것과 같이, 외부환경에 대한 비즈니스의 ‘멧칼프 법칙’뿐만 아니라 이제 내부 조직의 ‘멧칼프 법칙’을 생각해야 할 때이다.

▶ 바뀌어야 할 것은 시스템이 아니라 사람이다.

자, 이제 신뢰만 구축하면 된다. 하지만 지금의 한국 사회는 그 어느 때보다 다양한 갈등으로 극화되고 있다. 노동시장도 마찬가지. ‘규칙은 잘 따르지만 이유가 명확해야 하고’, ‘일에 있어 자율성을 보장받기를 원하며’, ‘직업의 목적과 의미, 삶의 질, 소통과 협력, 투명성과 신뢰에 큰 가치’를 두는 밀레니얼 세대(1980년대~2000년대 초반 출생)가 노동시장의 주류가 되어가며, 일명 ‘워라밸’을 중시하는 2030과 기존 조직 생활에 익숙한 4050의 리더십이 갈등을 일으키는 것이다.

누구의 탓도 아니지만, 조직의 신뢰 구축을 위해서는 소위 ‘개저씨’ 리더십에 변화가 필요하다. 우선, 시대적 변화에 대한 이해가 필요하다. 미래학자 앨빈 토플러 Alvin Toffler는 제2의 물결인 산업혁명과 산업사회 이후의 정보혁명과 정보사회를 예견한 《제3물결》(The Third Wave, 1980)에서 이미 지금과 같은 조직의 변화와 혼란을 예견한 바 있다.

"’제3물결’은 '제2물결'을 지배해 온 표준화•전문화•동시화•집중화•극대화•중앙집권화 등 6개 원리가 붕괴한다.···'제2물결' 문명은 잠자고 깨어 있는 시간, 일하고 노는 시간의 리듬이 근본적으로 기계의 진동에 얽매여, 모든 사람이 동시에 출근하여 동시에 일하고 식사시간은 일정해야 하므로 시간관념과 시간 엄수가 중요하다.···'제2물결' 원리가 하나의 조직에 적용될 때 고전적인 산업주의적 관료제도, 즉 비교적 안정된 산업화 환경 속에서 반복 생산이나 반복 결정을 하도록 거대하고 위계적이고 영속적이고 상의하달식이고 기계적이며 잘 설계된 조직을 탄생시킨다. 그러나 '제3물결' 조직은 보다 단조로운 위계 제도를 가지고 있으며 상층부가 차지하는 비중이 과중하지도 않다. 또한 이들 조직은 수시로 배치될 수 있는 소규모 구성단위로 이루어져 있다. 이들 각 구성단위는 외부세계와의 독자적인 관계, 즉 중앙을 거치지 않고 견지되는 소위 독자적인 대외정책을 가지고 있다. 이들 조직은 점차 24시간 가동되게 된다.”라고. 최근 Wework와 같은 공유 오피스에서 기존과 다른 근무환경과 근무형태, 그리고 조직이 유행하는 것을 보면 우리는 이러한 자율성과 개방성, 그리고 공유가치를 기반으로 하는 새로운 형태의 ‘일’을 이해해야만 한다.

다음은 멘토링 방식의 변화가 필요하다. 기존의 멘토링이 ‘지도형’으로 조직에서 나이, 경력, 실적이 우선시 되고, 정답으로 간주되는 경로를 제공했다면, 이제는 자발성에 근거해 상호조력을 가능케 하는 ‘촉진형’ 멘토링으로의 전환이 필요하다. 즉, 정답이 아닌 다양한 옵션을 제시하여 조직 구성원의 잠재력을 일깨우고, 조직성과 창출에 기여할 수 있도록 촉진자 Facilitator로서의 역할을 수행하는 멘토링이 되어야 한다는 것이다.

이런 관점에서 과거와 미래를 단절이 아닌 연결로, 계급장이 아닌 직원 경험의 존중과 협업을 실현하는 BMW와 아디다스 사례는 모범적이라 할 수 있다. BMW 그룹 회장 하랄드 크루거 Harald Kruger는 4차 산업혁명은 결국 사람을 지원해야 하는 것이 절대적인 가치이므로, 로봇은 전반적인 과정에서의 파트너로서 기능하고 로봇과 외부 환경과의 연결성이 바로 직원의 경험에 있다고 한다. 아디다스 스마트 팩토리의 신발 제조기도 과거부터 쓰이는 양말 직조기에서 출발했는데, 기존의 것에 몇 가지 변형을 가하고 센서를 부착하는데서 스마트 팩토리가 시작되었다고 한다. 이를 가능케 한 것은 시스템과 전체의 통합을 이해하고 있는 직원의 경험이 매우 중요했다는 것이다.

결국 한 부서의 한 직무 경험만으로는 잠재력을 넓게 활용할 수 없기 때문에 협업이 중요한데, 직원의 경험이 다양한 연결성의 핵심이며 직원의 연결성은 결국 신뢰를 기반으로 한다는 것이다.

▶ 혼자 가면 빨리 가지만, 함께 가면 멀리 간다.

아프리카 속담에 “빨리 가려면 혼자 가고, 멀리 가려면 함께 가라. If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.”는 말이 있다. 경쟁 사회에 이게 무슨 말인가 하겠지만, 철새들이 항상 무리 지어 다니는 것은 혼자가 아니라는 안정감으로 인해 혼자 날 때보다 70%가량 더 오래 날 수 있다는 것에서 단초를 찾을 수 있다. 함께 가는 것이 생존을 위해 더 효율적이고, 이 안정감이라는 것이 결국 신뢰와 같은 의미라는 것이다.

신경경제학자 폴 잭 PAUL J. ZAK은 그의 저서 《트러스트 팩터 Trust Factor》에서 “구글 Google, 애플 Apple, 자포스 Zappos 등 훌륭한 성과를 내는 일터는 ‘높은 신뢰 문화와 동기부여가 잘 된 직원’들이 있으며, 높은 신뢰 문화는 직원들의 생산성, 팀워크, 삶의 질에 전반적으로 영향을 미쳐 결국 기업 성장에 기여한다.”며, “신뢰는 칭찬, 목표, 자율성, 위임, 개방성, 배려, 투자, 자연스러움으로 형성된다”고 하였다.

조직행동 연구자들은 부하에 대한 신뢰 top-down trust는 무조건적일 때 효과가 있다고 한다. '네가 잘하면 믿고 인정하겠다'는 식의 조건이 개입되면 사람들은 그것을 신뢰가 아니라 거래로 느낀다는 것이다. 그리고 직장 내 상사로부터 신뢰를 얻지 못하는 직원들은 성과를 내려고 노력하지 않는 '불신 기피 행동'을 보인다고 한다.

사실 기업 하기 좋은 때가 어디 있었겠는가? 우리는 그때마다 '한마음 체육대회'와 같은 방식을 통해 ‘한마음’이 되어 어려움을 극복해 온 적도 있다. 하지만 중요한 것은 형식이 아니라 내용과 그 저변에 깔려있는 진심이다. 구태의연한 방식으로 비용과 시간만 투자하면 할일 다했다는 시혜적인 마음으로는 구성원들의 변화를 이끌어 낼 수 없다. 4차 산업혁명의 동인은 기술이 아니라 결국 사람이며 결국 신뢰라는 것을 기억해야 한다.