지난 2015년 유진에버를 통해서 총 12편의 유진무한 행동문화를 살펴봤습니다.

유진에버에서는 다가오는 2017년을 맞이해 새롭고 다양한 사례와 함께 '다시보는 유진무한 행동문화'를 연재하고자 합니다.
 

#5 우리는 어떠한 경쟁 상황에서도 반드시 이겨낼 수 있는 문제해결 능력, 체력, 정신력, 인간관계를 항상 준비한다.

1960~70년대만 해도 일본 바둑리그(기단)는 자타가 공인하는 세계 최강이었다. 현대 바둑의 창안자이자 기성으로 칭송받던 중국의 오청원(중국명 우칭위안)이 선진 바둑을 배우기 위해 일본으로 건너갔을 정도였다.

국내 젊은 바둑 지망생들도 대거 일본 유학길에 올랐다. 한국의 바둑천재 조치훈과 조훈현 역시 일본에서 공부해 최고의 자리에 올랐다. 1990년대 들어 일본 바둑은 쇄락의 길을 걷게 된다. 현재는 한국과 중국이 세계 최강 자리를 놓고 경쟁을 벌이고 있다는 평가가 나오고 있다.

잉글랜드 프리미어리그(EPL)는 일반 바둑과 반대의 길을 걸었다. EPL은 한때 유럽 4대 리그 중에서 가장 뒤쳐졌다는 평가를 받았다. 하지만 현재는 스페인 프리메라리가와 이탈리아 세리에A, 독일 분데스리가 등을 제치고 세계 최고 리그로 떠올랐다. 한 시즌 중계권료는 우리 돈으로 2조3625억원에 달할 정도로 전성기를 달리고 있다.

<> 일본 바둑과 EPL의 가장 큰 차이는 경쟁

두 리그의 차이는 무엇일까. 무슨 이유로 한 리그는 전성기를 달리고, 또 다른 리그는 쇄락의 길을 걸었던 것일까. 전문가들은 ‘경쟁’과 ‘전략’이 두 리그의 운명을 갈라놓았다고 분석한다. 일본 바둑은 개방을 하지 않았다. 시대착오적인 ‘순혈주의’를 고수하다 바둑계의 변방으로 밀려났다.

반면 EPL은 적극적으로 문호를 개방했다. 외국인 선수 숫자에 제한을 두지 않았다. 세계 최고 선수들이 EPL에 몰려올 수 있도록 비즈니스 모델을 구축하면서 성공을 거둔 것이다. 김진국 배재대 중소기업컨설팅학과 교수는 “개방은 필연적으로 경쟁을 불러일으킨다. 지속 가능한 발전 역시 경쟁을 통해 이뤄질 수 있다”고 말했다.

기업 역시 경쟁에서 예외는 아니다. 당장 내일을 예측할 수 없는 시대에서 ‘그들만의 리그’만을 고집했다가는 공멸할 수밖에 없다. 경영전략 분야의 세계 최고 권위자인 마이클 포터(Michael Porter) 미국 하버드대 교수는 자신의 저서 《Competitive Strategy(경쟁 전략)》에서 “경쟁이 없었다면 전략도 필요 없다. 치열한 경쟁을 통해 기업의 경쟁력을 키울 수 있다”고 주장했다.

특히 국내 기업들은 최근 저성장과 중국 기업의 추격으로 이중고를 겪고 있다. 치열한 정글에서 살아남기 위해 대책을 쏟아내고 있다. 일부 기업은 위기를 극복을 위해 ‘비상 경영’ 체제에 돌입했다. 비주력 계열사나 사옥을 매각하는 등 비용 줄이기에 나서고 있다. 하지만 이럴 때일수록 기업 고유의 경쟁력을 키워야 위기를 극복하고 할 수 있다고 전문가들은 조언한다.

포터 교수는 기업이 경쟁에서 승리하기 위해 ‘경쟁 우위(Competitive advantage)’를 가져야 한다고 조언한다. 남들이 다 가지고 있는 기술이나 전략만 있다면 경쟁에서 살아남을 수 없다. 경쟁 우위 요소를 가지고 있어도 쉽게 모방이 가능하다면 경쟁력을 오래 지속시킬 수 없다. 다른 기업이 가지지 못한 독특한 기술이나 전략이 있어야 경쟁에서 승리할 수 있는 것이다.

경쟁 우위를 지키는 방법 중 하나가 ‘원가 우위(Predominance of cost)’ 전략이다. 품질 차이가 별로 없는 일상제나 전자 부품, 철강, 정유, 화학제품의 경우 원가가 경쟁력을 결정하기 때문이다. 월마트 1962년 미국 알칸사주의 조그만 소매상에서 출발했다. 당시까지만 해도 미국의 할인점 시장은 K마트가 장악하고 있었다. 주요 대도시에는 대부분 K마트가 들어서 있었다.

후발주자인 월마트가 K마트와 경쟁하기에는 어려움이 있었다. 월마트는 미국 중서부 지방의 소규모 도시에 점포를 개설하면서 K마트와 초기 경쟁을 피했다. 시장 규모가 작은 중소 도시까지 K마트가 진입하지 않을 것이라는 점을 간파한 것이다. 중소 도시에서 노하우를 쌓은 월마트는 1980년대부터 대도시로 진입하기 시작했다. 1990년대에는 K마트를 넘어 미국 최고의 할인마트로 자리 잡았다.

체계적인 시스템을 통한 원가 절감이 월마트의 성공 배경이었다. 월마트는 그 동안 자동 주문과 물류시스템에 많은 투자를 했다. 덕분에 각 점포에서 오는 주문 정보를 중앙컴퓨터가 분석해 정확한 수요를 예측할 수 있었다. 소비자 만족도를 극대화하면서 재고 비용도 최소화한 것이다. 월마트의 경쟁 우위인 ‘Everyday low price’ 역시 정확한 수요 예측을 통한 시스템화 때문에 가능했다고 전문가들은 지적한다.

경쟁 우위를 지키는 또 다른 방법이 ‘차별화 우위(Differentiation advantage)’ 전략이다. 경쟁사가 모방하기 힘든 제품을 만들어 비싼 가격에 판매하는 것이다. 차별화 우위 전략은 높은 비용을 초래하지만, 상대적으로 높은 수익을 기대할 수 있다. 때문에 시장 세분화를 통해 정확한 소비 패턴 분석과 표적 시장을 선택해야 하는 게 우선적으로 필요하다.

세계적인 조립식 가구 기업인 이케아(IKEA)가 대표적이다. 이케아는 스웨덴 남부의 허름한 창고에서 1인 기업으로 시작했다. 현재는 전 세계 300여 개 매장과 직원 13만 명을 둔 거대 기업으로 성장했다. 이케아 점포가 인근 아파트단지의 부동산 가격까지 좌지우지할 정도다. 잉그바르 캄프라드(Ingvar Kamprad) 이케아 창업주는 한때 포브스가 발표한 세계 부호 순위에서 빌 게이츠를 제치고 5위를 차지하기도 했다.

<> ‘이케아 효과’ 신조어 나올 정도로 차별화

이케아의 성공 요인으로 일관된 저가 정책 고수이 우선 거론된다. 이케아는 신상품을 기획할 때마다 경쟁사 가격 조사를 먼저 실시했다. 이 조사 결과를 바탕으로 목표 가격을 정한 것이다. 보통 경쟁사의 50~70% 수준이었다. 디자인이나 소재 역시 목표 가격에 맞춰 조정한다. 디자인과 소재를 결정한 뒤, 생산 단가를 결정하는 기존 가구 회사와 차별화된 전략이었다.

그럼에도 이케아 제품이 시장에서 ‘싸구려’로 취급되지는 않는다. ‘이케아 효과(IKEA Effect)’라는 경제 용어까지 등장할 정도로 소비자들에게 인정을 받고 있다. 이케아 효과란 소비자들이 조립형 제품을 구매한 뒤, 직접 조립하면서 완제품보다 더 높은 만족감을 얻는 것을 의미한다. 미국 듀크 대학 댄 애이얼리(Dan Ariely) 교수와 하버드 대학 마이클 노튼(Mchael I. Norton) 교수가 행동 실험을 통해 처음 주장했다.

한 번 이케아 가구를 사본 소비자들은 제품 본연의 가치보다 더 높은 가치에 상응하는 만족도를 가지게 된다. 기업 역시 이케아의 차별화 우위 전략을 벤치마킹해 경쟁력을 확보할 필요가 있다고 전문가들은 조언한다.