지난 2015년 유진에버를 통해서 총 12편의 유진무한 행동문화를 살펴봤습니다.

유진에버에서는 다가오는 2017년을 맞이해 새롭고 다양한 사례와 함께 '다시보는 유진무한 행동문화'를 연재하고자 합니다.

#3. 우리는 조직에 대한 열정과 목표달성에 대한 절박함을 가지고 과업에 몰입한다.
그리스 신화를 보면 시지프스(Sisyphus) 왕이 등장한다. 그는 수환이 좋고 교활한 코린토스의 왕으로 평가받았다. 어느날 시지프스는 샘의 요정인 아이기나가 납치되는 장면을 우연히 목격하게 된다. 제우스가 자신의 욕망을 풀기 위해 독수리로 변한 뒤, 아이기나를 유괴한 것이다. 강의 신 아소포소는 딸의 행방을 몰라 전전긍긍하고 있었다. 시지프스는 유괴된 딸의 행방을 알려주는 조건으로 아소포소에게 물을 달라고 요구했다.

아소포소의 도움으로 시지프스는 코린토스 산 위까지 물을 끌어올리는데 성공한다. 하지만 결정적으로 제우스의 분노를 샀다. 제우스는 강력한 군신 아레스에게 시지프스를 잡아오도록 지시한다. 이후 신을 모욕한 죄를 물어 형벌을 내린다. 가파른 하데스 산의 꼭대기까지 바위를 올리는 것이었다. 시지프스는 우여곡절 끝에 산꼭대기까지 돌을 밀어 올리는데 성공했다. 하지만 이 돌은 다시 떨어졌다. 시지프스는 떨어진 바위를 다시 밀어 올리는 일을 반복해야 했다. 열정을 빼앗고 무의미한 일을 반복하게 해서 시지프스가 영원이 고통 받게 하려는 제우스의 복수였던 셈이다.

<> “사람과 열정이 초우량 기업의 조건”

기업도 마찬가지다. 열정은 새로운 일을 발굴하고, 불가능한 것처럼 보이던 일도 도전해서 최고의 성과를 내게 한다. 열정이 없으면 목표도 없다. 목표가 없는 일상의 반복은 구성원들의 의욕을 사장시킨다. 세계적인 경영학자 톰 피터는 “시스템이나 전략보다는 사람과 열정이 초우량 기업의 조건이다”라고 말했다.

때문에 주요 기업들은 어떻게 하면 직원들의 내면에 숨겨진 열정을 끌어낼 수 있을지 고심하고 있다. 디즈니의 전 CEO인 마이클 아이스너는 “누구든지 자신의 내면에 숨겨진 새로운 창조의 원천을 찾을 수 있다”며 “깊이를 짐작할 수 없는 열정의 원천을 건드릴 때 그 힘은 기업의 성과에 엄청난 영향을 미친다”고 말했다.

일부 기업들은 신입사원을 뽑을 때도 내면의 열정을 우선적으로 보고 있다. 에이즈 백신 기술을 보유한 미국의 제너테크사가 대표적이다. 이 회사는 신입사원을 뽑을 때 일정 기간 암과 싸우는 환자를 돌보게 한다. 지원자가 이 환자를 진심으로 돕고자하는 열정이 있는지를 살피기 위해서였다. 이전 성적이 아무리 좋아도 이 과정을 통과하지 못하면 제너테크에 입사할 수 없다. 이렇듯 엄격한 스크린 과정을 거쳤기 때문에 제너테크는 세계적인 바이오테크 회사로 올라설 수 있었다.

애플도 인재 채용의 가장 중요한 조건 중 하나로 일에 대한 열정을 꼽는다. “아무리 뛰어난 역량을 갖췄다고 해도 열정이 없다면 애플이 원하는 인재가 아니다”는 것이 고 스티브잡스 애플 창업주의 철학을 반영한 결과였다.

물론 열정을 가진 인재를 무조건 많이 채용한다고 해서 조직이 열정적으로 바뀌지는 않는다. 특히 2008년 터진 글로벌 금융위기 여파로 기업들이 허리띠를 졸라매고 있다. 비상 경영 선포로 사업 축소와 성과주의 인사가 늘어나면서 평생직장의 개념이 무너지고 있다. 회사의 성장과 발전을 위해 헌신을 다하던 전통적인 충성심은 옛말이 됐다. 조직의 열정지수를 높이기 위해서는 체계적인 접근이 필요하다고 전문가들은 지적하고 있다.

세계적인 그룹수행활동 전문가인 존 R. 카첸바흐(Jon R. Katzenbach)는 구성원들의 열정을 깨울 수 있는 방법으로 4가지를 제시한다. 첫째가 직원들에게 자긍심을 심어주는 것이다. 직원들이 자랑스럽게 여기는 회사의 역사나 제품을 강조하면서 자연스럽게 회사에 대한 자긍심과 열정을 불러일으키는 방법이다.

세계적인 사무용품 회사인 미국의 3M이 대표적이다. 3M은 1902년 회전 숫돌 연마제 제조회사로 출발했다. 현재는 세계에서 가장 많은 제품을 판매하는 회사로 성장했다. 전 세계 200여개 나라에서 5만개 이상의 사무용 제품을 현재 판매하고 있다. 3M의 대표적인 제품 중 하나가 포스트잇(Post-it)이다. 이 제품을 개발한 직원은 회사에서 영웅 대접을 받고 있다. 기업이 자랑할 만한 혁신적인 제품과 성공 모델을 자연스럽게 부각시키면서 직원들의 열정을 불러일으키는 것이다.

두 번째가 평가의 투명성이다. 회사에서 중시하는 명확한 지표를 정하고, 이를 달성한 직원에게 더 큰 혜택이 돌아가게 하는 공정한 평가 시스템을 구축해야 한다. 세계적인 애완동물 사료업체인 힐스 팻 뉴트리션(Hill's Pet Nutrition)의 직원들은 매년 ‘성과 동의서’를 작성한다. 연말 성과평가의 기초 평가 자료로 사용하기 위해서다. 보너스 역시 이들 목표의 달성 수준에 따라 달라진다. 덕분에 이 회사 직원들은 자신의 성과가 어떻게 평가되는지 정확하게 이해하게 됐다.

세 번째가 창업가 정신이다. 신생 벤처기업에서 주로 사용하는 방식이다. 직원들에게 주인의식과 함께 자기 주도적인 업무 처리를 강조하면서 폭발적인 잠재력의 발산을 유도하는 방식이다. 스웨덴의 투자은행인 헴브레히트 앤 퀴스트(H&Q)는 업무 위험도에 따라 보상을 차별 지급하면서 직원들의 경쟁을 유도한다. 근속 1년도 안된 직원도 능력을 인정받으면 임원과 마찬가지로 일할 수 있는 역할과 책임이 부여받는 특징이 있다.

네 번째는 개인적인 성취를 강조하는 것이다. 높은 보상을 주는 창업가 정신과 반대 개념으로, 직원들에게 개인적인 성장과 개발의 기회를 주는 것이다. 미국의 컨설팅 전문 업체인 맥킨지가 여기에 속한다. 이 회사의 보상 수준은 업계 최고가 아니다. 그럼에도 취업 준비생들은 맥킨지에 입사하기 위해 줄을 선다. 돈보다 개인적인 성취와 성장 기회를 회사에게 제공하기 때문이다. 맥킨지에 4~5년만 근무해도 스카우트 대상 1순위가 된다. 덕분에 맥킨지는 글로벌 불황이 장기화되고 있음에도 여전히 꾸준한 성장을 거듭할 수 있었다.